领导.ppt

1,领 导,广州医学院 郑建民 课件下载http://210.38.57.26/manaindex.asp,2,教学内容,§1 领导概述 §2 领导特质理论 §3 领导行为理论 §4 领导权变或情境理论 §5 领导艺术,3,§1 领导概述,一、领导的含义 二、领导权力的构成 三、领导的内容与作用 四、领导有效性的影响因素,4,一、领导的含义,1.领导的含义 指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导及鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。 包含以下含义： 领导包含领导者和被领导者。 领导是一种活动。 领导的基础是领导的影响力。 领导的目的为了实现组织的目标。,5,,二、领导的影响力,1.影响力 影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。 2.影响力的分类：,,职位权力影响力,,法定权 奖赏权 强制权（惩罚权）,非权力影响力,,专长权 感召权,6,三、领导的作用,1.沟通协调作用 2.指挥引导作用 3.激励鼓舞作用,7,四、领导有效性的影响因素,领导者 被领导者 情境 领导的有效性=F（领导者，被领导者，情境）,8,§2 领导特质理论,一、有关领导特质的理论 二、领导特质理论的评价,9,一、有关领导特质的理论,,一、有关领导特质的理论,1.巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。 2.厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。 3.亨利认为成功的领导者应有十二点品质 4.美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率的八种品质特征和五种激励特征,10,斯蒂芬·罗宾斯 区分领导者与非领导者的六项特质,11,二、领导特质理论的评价,1.批评和质疑 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 2.研究意义 为组织提供了一些选拔领导者的依据,12,,§3 领导行为理论,一、领导行为连续统一体理论 二、斯托格弟和沙特尔的“四分图理论” 三、布莱克和穆顿的“管理方格理论”,13,一、领导行为连续统一体理论,1958年，坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》一文中提出： 在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式，如图所示。 领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件： ①领导者方面的条件 ②下属方面的条件 ③组织环境方面的条件,14,领导行为的连续统一体,,独 裁,民 主,,领导者运用职权,下属的自由权,,以领导者为中心,以下属为中心,一切决策由领导者作出并向下属宣布,,,,,,,,领导 者向下属推销自己的决 策,领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题,领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见,领导者提出问题，听取下属意见然后决策,领导 者明 确界限和要求由下属作出决策,领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策,15,二、四分图理论,“抓工作组织”的内容包括设计组织结构，明确职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务等。 “关心人”的内容包括倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度对待下属等。 领导行为四分图,16,领导行为四分图,,强 关心人 弱,,,,强“关心人” 弱“工作组织”,弱“关心人” 弱“工作组织”,强“关心人” 强“工作组织”,弱“关心人” 强“工作组织”,,,弱 工作组织 强,,,17,,,三、 管理方格理论,布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在《管理方格》中列出了五种典型的领导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。,18,管理方格图,关心人,低,高,,,低,高,关心生产,,,贫乏型,乡村俱乐部型,团队型,任务型,中间型,19,§4 领导权变或情境理论,一、费德勒的领导权变模型 二、途径—目标理论 三、领导生命周期理论,20,一、费德勒的领导权变模型,美国管理学家弗雷德·费德勒（F. E. Fiedler）在《让工作适合管理者》一文中提出 1.影响领导有效性的环境因素主要有三方面： (1)领导者与下属的关系； (2)任务结构； (3)职位权力 2.费德勒模型 3.费德勒模型的结论,21,费德勒情境领导模型图,,低,高,LPC,,,,,,,,,,,,,,,,22,费德勒模型的结论,1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。 2.要提高领导的有效性应从两方面着手： 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作； 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境,,23,二、途径—目标理论,罗伯特·豪斯和特伦斯·米切尔在《关于领导方式的途径—目标理论（Path-Goal Theory of Leadership）》（1974）一文中提出，该理论基于领导四分图理论和期望理论。 该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。 1.原理 (1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度 (2)好的领导方式应当是激励性的,24,2.四种领导方式 (1)指示型领导方式 (2)支持型领导方式 (3)参与型领导方式 (4)成就导向型领导方式 3.权变因素 (1)下属的个性特点 (2) 环境,,控制点 经验 知觉能力,,任务结构 正式权力系统 工作群体,25,4.结论 当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。 当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。,26,三、领导生命周期理论,美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布兰查德发展形成(赫西-布兰查德的情境领导理论)。 1.领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式： (1)高工作低关系——命令式 (2)高工作高关系——说服式 (3)低工作高关系——参与式 (4)低工作低关系——授权式,图示,27,2.下属的成熟程度 分为四个等级: 不成熟 稍成熟 较成熟 成熟 随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。,,工作成熟度 心理成熟度,,,,28,领导生命周期图,高 关系行为 低,,,,,,,,低 工作行为 高,,,成熟,不成熟,,,,,M4,M3,M2,M1,高 下属的成熟程度 低,,,低工作低关系,授权式,低工作高关系,高工作高关系,高工作低关系,参与式,说服式,命令式,,,,案例:三个领导，三种风格,刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴召感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。 新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。 之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及五总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。他到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说:“公司目前的运营一切顺利。我看大家郡做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。 吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。 问题: 1·你认为三个领导的风格有区别吗?请按照所学的领导生命周期理论进行归类。 2·你认为哪个领导的管理风格更可取?,29,30,§5 领导艺术,§5.1正确处理领导人际关系的意义 §5.2上级如何处理与下级之间的关系 §5.3下级如何处理好与上级之间的人际关系,31,§5.1正确处理领导人际 关系的意义,一、人际关系的涵义 （一）人际关系的定义。人际关系是社会生活中人们之间的交往和联系，主要是指人们之间心理上的交往与联系。 （二）人际关系是人们之间的思想互动过程 （三）人际关系是人们之间的行为互动过程 （四）人际关系是社会交往的联结点,32,二、正确处理领导人际关系的重要性 （一）人际关系好坏影响到人们的工作情绪和工作效率 人际关系对职工的工作情绪和工作效率的影响表,33,（二）人际关系影响到领导活动目标的实现 1．人际关系好坏影响到群体内聚力的三个层次问题 ——人与人之间的直接感情关系问题； ——“价值—定向”的统一关系问题； ——人们是否更多地参加群体的共同活动问题。,34,2．人际关系好坏直接关系到群体内聚力的三个方面的表现 ——群体对群体成员的吸引力的大小； ——群体成员对群体的向心力的大小； ——群体成员之间的亲和力的大小。,35,（三）人际关系影响到人们之间矛盾的解决 1．人际关系影响到人们之间利益矛盾的解决 2．人际关系影响到人们之间误会的生成和消除 3．人际关系影响到人们之间感情冲突的生成和解决,36,（四）人际关系影响到人的社会化程度 1．人际关系影响到人们之间社会信息的传递 2．人际关系影响到人们对社会规范的接受 （五）人际关系影响到人的身心健康,37,§5.2上级如何处理与下级 之间的关系,一、正确对待下级的需要 （一）认识需要的客观性 1．生命的运动产生需要 2．生命的平衡和稳定产生需要 3．人的集群性产生需要 4．人的社会性产生需要,38,（二）掌握需要的结构模式 1．生理需要占优势的需要结构模式 2．安全需要占优势的需要结构模式 3．社会需要占优势的需要结构模式 4．尊重需要占优势的需要结构模式 5．自我实现需要占优势的需要结构模式,39,（三）了解下级的需要 1．了解下级的主导需要 2．了解不同类型下级的需要的特点 （四）注意调适下级的期望值 期望值是人们对需要满足程度的一种估计 情绪=实现值/期望值 1．做好个人需要与集体需要的统一 2．做好调节性的统一,40,二、掌握下级的心理特征、进行科学的反馈调节 （一）下级的共同心理特征 1．希望与上级保持“一致” 2．喜欢在上级面前显示成绩 3．悄悄掩饰偶而出现又未酿成大祸的过失 4．追求人文关怀。平等相待，渴望尊重，求得理解，获得信赖，分担责任，愿意参与，适度自由 （二）了解下级的个性心理特征 1．鲶鱼式的人与一般职工的个性心理特征 2．孜孜不倦的人与令人兴奋的人个性心理特征 3．内导型人与他导型人的个性心理特征,41,三、尊重下级 （一）为什么要尊重下级 1．自尊心人人有之 2．尊重从来都是相互的 3．只有尊重下级的领导者才能成为一个有效的领导者 （二）如何尊重下级 1．尊重下级的主人翁地位 2．尊重下级的职权 3．尊重下级的意见 4．尊重下级的人格 5．尊重下级的劳动成果,42,四、对下级热心期待 （一）为什么要对下级热期待？ 1．热心期待意味着对下级的极大尊重 2．热心期待意味着对下级的充分信任 3．热心期待意味着对下级的真诚理解 （二）如何对下级热心期待？ 1．给下级以充分信赖 2．对下级积极肯定 3．对下级的期待要适当，要合时机，要有的放矢,43,五、正确对待难缠的职工 （一）分析难缠职工的心态 1．急于引人注目 2．比较自私 3．虚荣心较强 4．固执 （二）消除抵触情绪 1．让对方产生认同 2．避免正面争吵 3．让对方多讲 （三）妥善应付难缠职工给自己制造的尴尬局面,44,六、适度模糊 （一）为什么要树立模糊意识 （二）模糊意识的涵义 （三）在处理领导人际关系中如何树立模糊意识 1．看事宜远不宜近 2．对人宜粗不宜细 3．做事宜大不宜小 4．语言表达的非二值化 5．模糊语言,45,§5.3下级如何处理好与上级之间的人际关系,一、摆正自己的位置，对上级持辅佐的态度 （一）正确认识自己的社会角色 1．认识自己的身份 2．认识自己的职责 3．认识自己的社会角色的行为模式 （二）工作出力而不越位 1．越位的表现 2．越位发生的原因,46,二、让上级确认自己能干 （一）要不断接受任务 （二）工作不出大差错 （三）改提意见为提建议 1．比较式建议 2．补充式建议 3．求同式建议 4．求异式建议,47,三、不要让上级对自己产生反感 （一）不要耿耿于怀 （二）不要好出风头 （三）不要看不起自己的上级 （四）乐于服从领导 （五）知错认错 （六）有理也让人,谢谢！,